Проблема определения эффективности систем качественного менеджмента существует несколько десятилетий. И, несмотря на это, является одной из самых сложных и труднорешаемых. В чем же заключаются сложности определения эффективности?
Как это ни странно, самой большой проблемой для данного аспекта является терминология. Долгое время в нашей стране эффективность рассматривалась только как отношение доходов к затратам, что сформировало вполне устойчивые стереотипы: если эффективность, то обязательно деньги – доходы и расходы. Действительно экономическая эффективность связана с расчетами и отношением различных финансовых показателей. Но существуют и другие виды эффективности – организационная, управленческая, инвестиционная и т.д. – для определения которых так или иначе используются финансовые показатели, но основная их суть все-таки в улучшении деятельности организации. А уже улучшения неизбежно приводят к проявлению положительного экономического эффекта.
При этом экономические показатели являются наиболее весомыми данными при принятии решений на уровне высшего руководства, поскольку, и это общеизвестно, руководители в основном говорят на языке денег. Например, в немецкой компании Paul существует универсальный критерий внедрения изменений в программах 5S и Кайдзен – экономия времени. Экономисты данной компании просчитали минимальный порог экономии времени, который приводит к повышению эффективности: если экономия превышает данный временной предел, изменения внедряются; если – нет, то требуется дополнительное экономическое обоснование.
С другой стороны, полная прозрачность финансовой информации не всегда бывает удобна исполнителям на местах, которые в отсутствии этой информации при желании могут манипулировать другими данными, создавая определенное положительное восприятие действительности.
Кроме того, используемые системы учета затрат и доходов, существующие в настоящее время на большинстве отечественных предприятий не позволяют структурировать информацию в том виде, который был бы пригоден для использования при определении традиционной экономической эффективности процессов, так как большинство затрат распределяются или по продукции (для расчета себестоимости и налогооблагаемой базы), или по подразделениям (для бюджетирования).
Процессы же являются межфункциональными: они существуют во всей организации и затрагивают деятельность различных подразделений, поэтому для определения их эффективности традиционные финансовые инструменты не подходят. И здесь возникает еще одна проблема: кто будет заниматься созданием и поддержанием новой системы учета?
Естественно, что наибольшая заинтересованность в получении данных об эффективности должна быть у руководителей, но в реальной жизни – это самые незаинтересованные сотрудники. По словам финансового директора одного из предприятий: «Деньги тратят все, а отвечаю за это только я». Получается, что при внедрении системы расчета эффективности процессов, в нее становятся вовлечены все работники, и ответственность за расходование средств и эффективность принимаемых решений возлагается на того, кто тратит и кто принимает решения.
Работы по созданию системы, позволяющей получать и отслеживать показатели эффективности управления, являются сложными, долговременными и требующими специальной подготовки сотрудников организации не только экономических служб, но и самых разных подразделений, потому что в эту работу будут вовлечены почти все работники, а результаты принесут пользу всей организации.