• English
  • Русский
8 (800) 505-34-91
(звонок из регионов бесплатный)
TMS RUS
ТЮФ ЗЮД
в странах Евразийского экономического союза
150 лет опыта
 

KPI, как и что измерять?

В обновленных стандартах с требованиями к системам менеджмента ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 и др. отражены лучшие практики управления персоналом, процессами, организацией в целом. Основу составляют:

  • правильное планирование (формирование целей);
  • точное исполнение и следование планам;
  • мониторинг, измерение и анализ, в результате чего формируется
  • улучшение.

Учитывая другие требования современной системы управления – объективные факты в основе решений, достижение спланированного результата, особое значение получают показатели, призванные подтвердить и правильность планирования, и оценочное суждение «хорошо»/ «плохо», и свидетельства улучшений в деятельности.

KPI (KPIs) -  в переводе с английского, key performance indicators, ключевые показатели результативности. Например, в стандарте ISO 9001 такие показатели требуется определить применительно к процессам организации. Почему это будет преимуществом?

Аргументов в ответ на вопрос много:

  • индикаторы позволяют иметь объективные данные о состоянии процесса, организации;
  • индикаторы позволяют увидеть неэффективность, нерезультативность и тенденции в деятельности;
  • индикаторы помогают сравнивать операционные единицы внутри организации, а также одно предприятие с другим.

При этом затраты на мониторинг и измерение должны быть сопоставимы с ценностью получаемых данных в результате.

На практике в работе по поиску KPI к процессам, деятельности, организации сталкиваются с тремя основными сложностями:

  1. Сложно определить показатель («А как можно измерить деятельность Научно-технического центра?»).
  2. Показатели определены, но возникает вопрос: «Кто все это будет считать?». В качестве примера к данному вопросу приведем выдержку из таблицы показателей к процессу Маркетинг, полученную некоторое время назад аудиторами TÜV SÜD в рамках аудита:

KPI, как и что измерять?

  1. Показатели определены, измеримы, но результат измерений очень сомнителен («Что нам это даст?»). Пример:
    - Показатель по управлению документацией - количество разработанных документов отделом документации. 
  2. Показатель найден, но ответственное лицо не согласно принимать его как индикатор своей результативности («Мне этот показатель не нужен, я на него никак повлиять не могу»).
    Примеры с наших семинаров СМК:
    • оценка деятельности ОТК по количеству рекламаций;
    • оценка процесса управления персоналом по показателю «текучесть кадров».

Все вышеперечисленные сложности приводят к разочарованию, к выводам о неприменимости таких лучших практик в отечественных компаниях. Однако,  при детальном рассмотрении вопросов можно убедиться, что трудности не связаны с темой KPI, а обусловлены ошибками при становлении системы измерения деятельности.

Рассмотрим первые шаги по преодолению описанных выше сложностей:

  • К вопросу 1:
    KPI может быть установлен к любой деятельности. Не нужно бояться того, что показатель получился без количественного измерения. Самое главное – он должен отражать достижение / недостижение запланированного результата.
    Так, например, для каждого сотрудника можно установить KPI – выполнение поручений, командность в работе.
  • К вопросу 2:
    Показателей не должно быть много. В аббревиатуре KPI не забываем слово «ключевой», а значит, самый важный, самый ценный индикатор.
  • К вопросу 3:
    Часто сложно с первой попытки определить «правильный» показатель для своего процесса. Перенимая опыт других организаций, даже по аналогичным процессам, можно через некоторое время прийти к выводу, что мониторинг не приводит к улучшению. Или даже к более худшему выводу – проблемы с процессом остаются. Решением данной сложности является постоянная работа над улучшением объективности и значимости индикаторов. Наши главные вопросы:
    • Что мы хотим от данного сотрудника, процесса? По примеру выше: документооборот в организации точно не должен быть построен по принципу «Чем больше, тем лучше».
    • Отражает ли показатель нашу ключевую задачу? Так, например, не для всех организаций показатель «текучесть персонала» является ценным, ключевым в процессе управления персоналом. Другими приоритетными индикаторами могут быть:
    • Время закрытия вакансий;
    • Средний возраст экспертного персонала;
    • Результативность обучающих мероприятий и др.
  • К вопросу 4:
    Непринятие KPI ответственными за процесс обусловлено двумя основными причинами:
    • в организации не совсем корректно функционирует процессный подход. Ответственному за процесс выданы задачи, но не даны полномочия управлять /воздействовать на команду процесса. Отсюда и реальное сопротивление, особенно, если KPI влияют на денежную мотивацию руководителя;
    • предлагаемый индикатор является ключевым и правильным, но установлен (частично) к неправильному сотруднику, процессу. В рассматриваемом описании выше это про пример ответственности ОТК за рекламации или брак.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что тема KPI вошла в стандарты ISO, так как заслужила положительные оценки от многих организаций и их руководителей. Полезность и эффект от системы KPI зависит от умения применять и адаптировать систему к потребностям конкретной организации в конкретный период времени.

Отдел обучения

tuev@tuev-sued.ru