Несмотря на то, что методология процессного подхода существует более 80 лет, и уже почти 20 лет является требованием стандарта ISO 9001, проблемы ее понимания и использования существуют до настоящего времени.
Причинами появления процессного подхода явилось желание не просто упорядочить деятельность организации (следует заметить, что первоначально это были различные подразделения армии США, а не коммерческие компании), а получить стабильные результаты при проектировании новых видов вооружений, как с точки зрения его качественных характеристик, так и с соблюдением сроков выполнения госзаказа и эффективности использования бюджетных средств.
Когда в 2000 году процессный подход был включен в качестве обязательного требования в стандарт на разработку системы менеджмента качества как одна из наиболее интересных и успешных современных практик управления, многие компании практически не имели переходного периода для его внедрения, потому что в при принятии третьей версии ISO 9001 было разрешено осуществлять переход на новые требования стандарта только в рамках очередного ресертификационного аудита. В связи с чем вместо полноценного внедрения процессного подхода в организации применялось то, что успели сделать, так или иначе, разбив деятельность на блоки с названием «процесс». А отсутствие жестких требований к процессному управлению позволяло выдавать сертификаты на системы менеджмента без регистрации существенных отклонений.
Однако, только разбивка или объединение видов деятельности в блоки с названием «процесс» еще не приводит к внедрению процессного подхода, а уж тем более – не позволяет получить преимущество от его внедрения. По словам Генри Минцберга, мы часто впадаем в заблуждение, считая, что разбив деятельность организации на части и написав для каждого отдельную процедуру, уже смогли овладеть процессным подходом.
И действительно, составление и внедрение процессного подхода – это не игра в «кружочки» и «стрелочки», это серьезная систематизация деятельности по схожести видов работ, по целевому структурированию, с учетом корпоративной культуры компании, на основе существующей организационной структуры и типа управления и много другого. Только четкое понимание процессного подхода, грамотное выделение процессов и их системное восприятие позволяет компании получить заметные положительные результаты от реализации данной работы.
Стремление «выглядеть красиво» в глазах внешних аудиторов и результативное управление процессами зачастую не совпадают, а полученные результаты не слишком радуют руководство компании.
К сожалению, не всегда помогает и использование программных продуктов, разработанных для управления процессами. Всем известно знаменитое высказывание Эдварда Деминга о том, что если автоматизировать бардак, то все, что мы получим в результате – это автоматизированный бардак. Программные средства и автоматизация – великолепный инструмент, но только после того, как вы поняли, что именно надо автоматизировать.
Тоже самое можно сказать и в отношении описания процессов. Разработать процедуры или регламенты не составляет большого труда. В настоящее время существует множество методик описания процессов, большинство из которых является общедоступными. Вопрос в том, насколько имеющееся описание поможет вам достигать поставленных целей?
Управление процессами (так же, как и проектами) является специальным видом профессиональной деятельности, и требует дополнительных знаний и умений, которые приобретаются или при прохождении обучения, или на собственном опыте, или изучением чужого опыта, или комбинацией всего перечисленного.
При этом самыми сложными этапами будут выделение процессов в организации, внедрение изменений и оптимизация процессов (то, что мы относим к компоненту Р цикла PDCA). Описание и планирование процессов – гораздо более длительный и кропотливый, но понятный и не слишком сложный этап работ, особенно, если не существует передачи этой деятельности службе качества, а описанием занимаются те сотрудники, которые непосредственно учувствуют в самом процессе. Кроме того, важным считается включение в группу тех, кто описывает процесс его поставщиков и потребителей, потому что именно на них ориентированы результаты процесса.
Еще одной важной составляющей, которой занимаются очень немногие компании, является определение результативности и эффективности процессов. С трудностями можно столкнуться даже на этапе определения показателей, которые должны быть четкими, соответствующими цели и, одновременно, позволяющими своевременно и правильно осуществлять корректирование деятельности. А вот определением эффективности – одного из самых существенных с точки зрения руководства компании индикаторов – не занимается практически ни одна организация. При этом отсутствует четкое понимание того, сколько стоит процесс, насколько он выгоден, что в нем надо изменять, чтобы повысить удовлетворенность не только непосредственных потребителей, но и других заинтересованных сторон. А именно это обеспечивает долгосрочный успех организации.
Л. Скрипко
Д.э.н., ведущий эксперт по системам менеджмента
info@tms-cs.ru