• English
  • Русский
8 (800) 505-34-91
(звонок из регионов бесплатный)
TMS RUS
ТМС РУС - представитель ТЮФ ЗЮД
в странах Евразийского экономического союза
 

Трудности на пути внедрения системы менеджмента безопасности пищевой продукции

Трудности на пути внедрения системы менеджмента безопасности пищевой продукции

Не секрет, что для того чтобы получить ожидаемый результат, сначала нужно определить, чего конкретно мы хотим, потом выбрать пути и способы достижения целей, создать для этого условия, а достигнув, беречь то, что имеем.

Так и в системе менеджмента безопасности пищевой продукции (далее СМБПП) по требованиям ISO 22000, FSSC, чтобы она была полезной, нужно определить применимые требования, определить способ их выполнения, создать для этого условия, обучить персонал и осуществлять мероприятия для поддержания выполнения установленных правил. Функции разработки, внедрения и поддержания системы ложатся на рабочую группу.

Как человек, побывавший, пожалуй, со всех сторон баррикады под названием СМБПП, заявляю, что далеко не в каждом предприятии удается внедрить жизнеспособную систему. И этому есть ряд причин, основные из которых привожу ниже:

  • Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Это те случаи, когда руководитель сам не очень понимает, чего он хочет и насколько это серьезная работа. Назначил ответственного, а понимания, поддержки и помощи с его стороны нет.
  • Отсутствие личного примера со стороны высшего руководства. Ситуация, когда руководитель на словах поддерживает и говорит, как это важно, а сам, заходя в производство, перешагивает через дезинфицирующий коврик, чтобы не замочить свои туфли, жмет руки сотрудникам, работающим на линии, предварительно не вымыв их, ведет высокопоставленных гостей на экскурсию по производству, не учитывая правил о ношении спецодежды.
  • Отсутствие мотивации. На одном энтузиазме далеко не уедешь. Сотрудник должен понимать, что даст ему его усилие. Ему, не только организации в целом. Сотрудник должен понимать свою вовлеченность. А дальше все зависит от степени доверия к руководителю: кто-то и на свет в конце тоннеля пойдет за своим лидером, а кого-то и премией не заманишь. И какая именно мотивация должна быть применима, решать руководителю, но она обязательно должна быть.
  • Ошибка в назначении руководителя рабочей группы. Случай, когда руководитель группы назначается по принципу «он не сможет отказаться» или «он меньше остальных занят». Тут все-таки важно понимать, что руководитель рабочей группы – это правая рука генерального директора в вопросах безопасности; ум, честь, совесть и свобода (ведь в случае массового отравления, например, возникает и уголовная ответственность у первого руководителя). Это человек, который может войти к директору и разговаривать с ним, а не дрожать перед входом в кабинет и не обливаться холодным потом от волнения.
    Не очень удачный пример, когда для внедрения системы принимают «специального» человека, нового для этого предприятия, и назначают его руководителем без особого опыта работы на данном производстве, без понимания внутренних отношений, без какого бы то ни было авторитета.
  • Возложение всей ответственности на руководителя группы. Проблема, обычно полностью вытекающая из предыдущей: сотрудник, не обладающий лидерскими качествами, не имеющий авторитета, не может сформировать команду и пытается, как лягушка в кувшине с молоком, в одиночку «сколотить» систему.
  • Недостаток квалифицированных специалистов. На мой взгляд, проблема связана, с одной стороны, с упразднением контроля со стороны государства (сколько разрешений раньше нужно было получить на этапах от задумки до введения производства?! ) и, с другой стороны, с появлением колоссального количества малых предприятий, где в штате не предполагаются такие сотрудники, как технологи, лаборанты, микробиологи. Вот и возникают мучительные часы рабочей группы при попытке идентифицировать опасности и оценить тяжесть последствий от их наступления.
  • Наказание по результатам аудита. Кто такие внутренние аудиторы? Это - сотрудники, двигающие предприятие вперед, улучшающие его систему за счет необходимости исправлять найденные ими несоответствия. Только им для этого нужно открытое общение с сотрудниками подразделений, без укрывания или приукрашивания реалий. Но как только аудируемый рассказал или позволил аудитору обнаружить несоответствие, а его за это наказали, в том числе назначением единоличным ответственным за исправление этого несоответствия, так он при следующем аудите, в лучшем случае, промолчит, в худшем же, преподнесет все так, чтобы несоответствие обнаружено не было. И воспринимаются в этом случае внутренние аудиторы как «не свои», а затем и вообще отмирают как ненужный элемент предприятия.
  • Отсутствие повышения квалификации персонала, в том числе внутренних аудиторов. Даже если изначально компетентности персонала было достаточно, но со временем не было ее развития, то в условиях очень быстрых внешних изменений система менеджмента будет «отставать». У рабочей группы СМБПП, аудиторов, руководителей «замылится глаз», они потеряют способность обнаруживать возможности для улучшений. По этой причине очень важно ежегодно планировать мероприятия по повышению квалификации.

Хороший результат от системы менеджмента получают те предприятия, где есть заинтересованность, лидерство и понимание, как у первого руководителя, так и у его команды. В этом случае система не воспринимается как что-то, идущее параллельно обычному существованию предприятия, а является тем самым существованием.

Надежда Мантлер
Ведущий эксперт направления Пищевая безопасность
Департамент Менеджмент Сервис (сертификация)