Большинство специалистов в области систем менеджмента подтвердят, что самым «слабым» элементом в стандартах ISO 9001, ISO 14001, OHSAS, ISO/TS 16949 до выхода их новых версий была реализация требований к предупреждающим действиям. Работать с причинами того, что еще не произошло, опять же с непониманием, в какой сфере это может произойти (случай с оборудованием, с персоналом, с деньгами, с потребителями и пр.), было тяжело, так как отсутствовала четкая методология. Обновленные стандарты СМК с требованиями к другим системам менеджмента эту сложность попытались расшифровать для всех через направления, как работать с рисками, а также ссылками на соответствующие стандарты по менеджменту рисков, например, ISO 31000. Появилось больше практик, требования по работе с рисками все больше документируются и во внешней нормативной документации.
При внедрении систем согласно обновленных стандартов теперь самым непонятным, а значит слабо реализованном требованием стала работа с возможностями.
Как учитывать возможности? Как их оценивать? И вообще, как понять, что это возможность, то есть, шанс на что-то лучшее????
По своей сути и в практике менеджмента, которую отражают стандарты ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, IATF 16949, EN 9100, ISO 22000, а также все другие подходы к рискам и возможностям одинаковые, состоят из следующих шагов:
- получение информации;
- идентификация возможных ситуаций;
- изучение, описание ситуаций по их источникам происхождения, по последствиям и результатам;
- определение приоритетных ситуаций для реагирования;
- реагирование.
Почему же на практике сложилась такая ситуация, что управление рисками легче внедряется в организациях, чем поиск возможностей?
На самом деле есть объяснение. Работа с рисками как с нежелательными событиями воспринимается персоналом легче как задача, так как проявление рисков повлечет за собой какое-либо наказание, либо прямое (административное наказание, дисциплинарное наказание, сокращение или лишение премии и др.), либо косвенное (падение авторитета, отсутствие карьерного роста вследствие неудачи и др.).
А вот за бездействие в поиске возможностей наказание не предусмотрено. Будет ли персонал участвовать в поиске лучших практик, напрямую зависит от следующих основных факторов:
- от реализации принципа лидерства. Хочет ли коллектив развивать организацию вместе с руководителями? Вдохновлен персонал общими идеями?
- от культуры (атмосферы, «неписанных» законов, климата) в организации. А принято ли помогать организации стать лучше или каждый сам за себя?
- от уровня мотивации персонала. Мотивирован ли персонал работать в организации долгое время, видит ли он свои перспективы и, в конце концов, получает ли он материальное или нематериальное вознаграждение за поиск, коммуникацию и реализацию своих идей по улучшению?
Если проанализировать указанные три аспекта, то становится понятно, что эти предпосылки для успешной работы с возможностями «в духе» СМК, СЭМ, СМБПП не могут быть реализованы быстро, в том числе, даже за максимальные 3 года, которые есть у сертифицированных организаций для перехода на новые требования стандартов. Кроме времени процесс внедрения лидерства, корпоративной культуры еще и трудоемкий процесс, но точно благодарный. Вне зависимости, есть ISO в организации или нет, знает персонал о системах менеджмента или нет, выигрывать всегда будут компании, которые умеют выявлять и реализовывать возможности.
Департамент обучения и комплексных проектов
info@tms-cs.ru